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中小企业特殊员工的管理技巧

发布日期:2014-12-11

 大凡一个企业的存在和发展,都离不开企业组成的最基本元素——人。在企业发展的过程中,企业内部的人组建会分离成两种:常规企业人与特殊企业人两种,常规企业人我们只要适用企业日常的管理要求,基本上可以解决管理中的问题。但是,对于特殊企业人的管理,在企业的管理中已决不是常规的管理要求和管理方法所能解决的了

 要想掌握对企业特殊员工的管理方法。首先,要对企业的特殊员工进行分类,然后予以准确的定位,根据其自身的特殊性,对其量身定制,打造一套方案的管理方法,然后,从个案的管理方法上,归纳出共性方法。这样,我们在对企业特殊员工的管理上,才不会被于应付,顾首不顾尾。

 笔者经过对企业管理工作多年的总结,得出企业有如下几类特殊员工,并将对其的管理之道,整理出来,供大家商榷。

 第一类人:企业的投资者。

 他们有许多特殊的称谓,有称董事长的,也有称总经理的。他们的特殊之处在于:他们是企业的主人,也是企业游戏规则的制度者和始作俑者,因为这一特色身份,他们对于企业管理的要求可以说是最清楚,但是,由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说,就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口,不遵守作息时间或遵循特殊作息时间,只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政府要员,很多事情是不见光的事情,不能够在上班时间解决,必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟,在自己的办公室吸烟,只因为有许多很“重要”的客人需要吸烟等等。

 对于这样一类特殊员工,多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的传统游戏规则,给予这类人群的特殊权利和特性行为,而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。

 要想解决这一特殊群体的问题,我们首先要从这一类人的心理特点去研究。这一类人因为基本上师事业有成,在他(她)自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时,因为多年的企业拼搏,所以,他们会更多的从个人价值和社会认可价值的角度去考虑,关于跟人行为的问题。并且,在他们的理念中,他们违反基础管理规则,同样是个人社会价值的一种体现,所以,面对这样的群体,我们需要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通;第二是从需求理论的角度沟通。

 我们都知道,企业文化是基于全员的文化,而企业文化的最终的表现是企业品牌的延伸,在企业文化的全建设过程中,企业的投资者始终只一个标杆,可以这么说,企业文化建设初期,基本上就是投资者文化,从这一点上讲,企业的投资者就是整个企业文化的旗帜和榜样。而作为榜样,应该如何给自己的员工和下层一个什么样的行为。假如你是企业的投资者,你会如何回答呢?

 第二方面,在需求层次上,每一个企业的投资者早就告别了学期的四个基础层次。对于他们来说,更看重的被人对他们的认可和看法,也就是需求层次的第五个层次 ——价值认可层次。既然价值认可,那么,会因为一丁点的基础行为规范而不能去做到吗?只要我们用合适方法和在合适的沟通环境下去沟通这一问题,十有八九,这一个群体都会接受并自我检讨的。当然,因为是长期行为导致的一个习惯问题。所以,作为管理者千万不能认为会一次就成功。我们需要更多的耐心和信心去引导和纠正。在三个月的习惯改变周期内,不断地通过企业报纸和企业广播对投资者的这种行为进行宣贯,巩固和加深战果。这一,我们还会担心结果不明显吗?

 第二类人,是投资者的配偶或子女。

 一般情况下我们称之为老板娘或老板,这类人的表现呢,基本上和第一类人是等同的。但是有一点不同的是,他们的自我认识上是没有第一类人全面和透彻。所以在这一类人的管理上,我们既不能用常规要求去要求他们。同时也不能对他们的行为置之不理,那应该怎么办呢?

 要解决这一类特殊群体的问题,我们同样需要对这一类群体进行分析:他们不外乎两种心理:一是成功心理——守家守业,一是失落心理——不如从前。针对这两种心理,我们的方法也不尽需。对于第一种心理,我们借用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理,我们借用地位和工作分工进行沟通,当然,在沟通的基础上,我们千万不能缺少一种工具,那就是“借力打力”。借助投资者的力量,借助投资者的形象,借助投资者的思维,用第三方语言进行沟通,还可以适时的穿插“创业难,守业惟难”之类的话题。说企业和投资者今天的成就,完全离不开他们的支持之类的话题云云,而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持,并且要不厌其烦地问他们传输一个信息:你这样做,表面上是因为工作,实际上完全是为了这个企业的发展,换了你,你不会不改变吧。

 第三类人:企业的股东和企业元老级的人物。

 这一类人,一般情况下是和投资者一起打江山的,可以说企业能有现在的发展和状况,离不开他们当年的“小米加步枪”,所以在更多的时候,他们的姿态和表情一直在传输一个信息:这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗,会有今天吗?在另一个层面上讲,他们会表现出“功高盖主”的神态来,他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样......”“我们当年是如何如何......”“我们和老总是怎么样怎么样的......”可以这么说,很多时候投资者都对他们没有任何办法,以至于对他们的行为睁一只眼,闭一只眼,抑或是听之任之,给他们一个评价是:让他们养老去吧。

 起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的,游戏规则,只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应,处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助,并且私下里他们也在不断地进行自我充电和自我纠正,但是,由于年龄和长期习惯的缘故,他们的自我“改造” 效果甚微,但是,由于不想让别人看轻自己,有不肯去向他人请教,所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。

 对于这样的特殊员工,我通常的做法是:不断地,经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题,并且将他们的长项技能向他们请教,不断地增强他们的自信心,并且请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会,感谢他们“将青春和毕生献给企业”有意无意地告诉他们,自己始终会感谢他们,忘不了他们,同时和他们分享企业发展的战功与快乐,在此基础上,邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行“革命和解救”。

 人非草木,孰能无情,经过多次心与心得心灵撞击之后,80%以上的这类人群会被老总的真情所感动和感化。所以,积留的管理问题也就一一迎刃而解了。

 第四类人,是企业内部拥有特殊技能的人。

 这类人要么是技术骨干,要么是营销精英。他们表现出的观点是“持才自傲”“孤芳自赏”“一技鲜,吃遍王”并且,他们心里有一种概念,企业如果没有了我。会退步或者会怎么样怎么样。同时,他们还有一个优势就是:他们特别受到投资者的器重,在管理原则和他们的问题上,投资者的天平一般都是斜向于他们的。诸多的因素,导致廖这一特殊群体的个性相当明显。他们最终的表现是:我们只听老总的,其他任何的安排和要求,在他们面前都是软弱无力和行之不通的。

 分析这类人群的特点:只有一个,就是“老子天下第一”的狂妄特症。但是我们又不可能取而代之,那该怎么办呢?撤任不可能,强压只能遭来更加强烈的反应,所以,这类人也是异常员工。心中的一堵墙——公平与不公平。

 针对这类群体,在工作中,我的办法只有一个,坚持大是大非原则,小过概而不究,但大过绝不放过。这类群体通常有一个通病:“死要面子活受罪”也就是带来了另一个结果:心理已经认错廖,单嘴上始终不服输,所以实际上,子爱我心理非常痛苦。我们越是放任其小错,其心理越是痛苦。到最后人一般是三个月,他一般会自己找你沟通,到时自然会功到自热成。

 当然,对于中小企业内部的特殊员工这不只上述的这几类人,还会有形形色色的其他类型的人。但是,只要企业管理者坚持一个原则——管理规则,在尊重对方的基础上进行工作,那么这些问题都会迎刃而解。

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